۱٫ Robbins

 

۲٫ Devintaz

 

۳٫ Lambert

 

کروپانزانو وگرینبرگ(۱۹۹۷) ‌معتقدند که تحقیقات ‌در مورد عدالت سازمانی بر دو مبحث عمده تمرکزاست:

 

۱- پاسخ های کارکنان به پیامد هایی که دریافت می‌کنند.

 

۲- ابزارهایی که توسط آن ها این پیامد ها تخصیص می‌یابند. یا به عبارت دیگر، رویه های استفاده شده برای تخصیص پیامد ها.

 

به بیان دیگر، تئوریسین ها ‌در زمینه عدالت سازمانی بین مفهوم سازی هایی ازعدالت که به محتوی تصمیمات می پردازد(عدالت توزیعی) و مفاهیمی که بر این امر متمرکز می شود که تصمیمات چگونه گرفته می‌شوند(عدالت رویه ای)، تمایز قائل می‌شوند(لی^۱،۲۰۰۷).

 

۲-۱-۱۷- اهمیت عدالت سازمانی :

 

با وجود عدم توافق بر مفهوم ، ساختار و چگونگی تفکیک ابعاد عدالت ، پژوهشگران برروی اهمیت رعایت عدالت و تأثیر آن بر رفتارها و نگرش های افراد اتفاق نظر دارند . وقتی افراد در سازمان احساس می‌کنند به طور غیر منصفانه با آنان رفتار شده است ، هم به طور نگرشی(تعهد کم تر) و هم به طور رفتاری (افزایش ترک خدمت ، دزدی و سرقت ، رشوه و کاهش رفتارهای تبعی و کمک کننده به سازمان) ‌به این رفتار سازمان ، پاسخ می‌دهند. افراد بنا به سه دلیل اصلی نسبت به رعایت عدالت در سازمان حساس اند:

 

۱٫ وجود عدالت به افراد قدرت پیش‌بینی در کسب منافع مادی را می‌دهد.

 

۲٫ در او حس ارزشمندی و تعلق داشتن به گروه تقویت می شود.

 

۳٫ فرد برای عدالت به عنوان یک ارزش والای انسانی واخلاقی اهمیت قائل است.

 

 

 

۱٫ Lee

 

۲-۱-۱۸-کانون های عدالت سازمانی:

 

کارهای جدید در این حوزه نشان می‌دهد که کارکنان حداقل با دو منبع ‌در مورد اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند. واضح ترین این منابع سرپرست یا مدیر مستقیم فرد است. این سرپرست نسبت به زیردست اختیار تام دارد. او می‌تواند بر پیامد های مهمی از قبیل افزایش پرداخت‌ها یا فرصت‌های ترفیع زیردست اثر بگذارد.

 

منبع دومی که کارکنان ممکن است این عدالت یا بی‌عدالتی را به آن منسوب کنند، خود سازمان به عنوان یک کل است. اگر چه این منبع نامحسوس تر است، ولی توجه به آن نیز مهم است. اغلب اوقات افراد ‌سازمان‌هایشان را به عنوان عاملان اجتماعی مستقلی در نظر می گیرند که قادربه اجرای عدالت یا نقض آن هستند. برای مثال زمانی که کارفرمایان (سازمان‌ها ) قراردادها را نقض کنند، کارکنان نیز ‌به این عمل واکنش نشان می‌دهند. بدین ترتیب طبق تحقیقات مربوط به تبعیض در سازمان‌ها، کارکنان بین تبعیض از سوی سرپرست و تبعیض از سوی سازمان تمایز قائل می‌شوند (کروپانزانو،۲۰۰۶).

 

۲-۱-۱۹- اصول عدالت سازمانی:

 

۱-اصل انصاف : آن چه افراد در سازمان دریافت می دارند ، باید به تناسب سهم شان در سازمان باشند.

 

۲- اصل ادراکی: به ادراک فرد از عدالت در حس کلی عدالت نقش دارد. در واقع عدالت هم یک رویداد جمعی و هم یک داوری فردی است.

 

۳- اصل رأی‌: مشارکت در تصمیم گیری باعث ارتقاء عدالت می شود.

 

۴- اصل عدالت بین فردی : رفتار محترمانه از روی حساسیت پذیری ، ارج نهادن به شان افراد ، موجب ارتقاء داوری های به عمل آمده در خصوص عدالت می شود.

 

۵- اصل همسانی: رفتار رهبری همسان یک شرط لازم برای ادراک عدالت زیر دستان می‌باشد.

 

۶- اصل برابری طلبی: تصمیم گیری باید عاری از سلائق بوده و از سوی مأموریت‌ جمعی سازمان باشد.

 

۷- اصل اصلاح نمایی: تصمیمات ضعیف یا اشتباه باید اصلاح شود.

 

۸- اصل دقت : تصمیمات باید بر مبنای اطلاعات دقیق اتخاذ شود.

 

۹- اصل معرف بودن: تصمیمات اتخاذ شده باید منعکس کننده علایق ‌گروه‌های درگیر باشد.

 

۱۰- اصل اخلاقی: از استانداردهای اخلاقی غالب پیروی کند مانند صداقت،یکپارچگی،راستی،برابری و امانتداری.(هوی و بارتر^۱،۲۰۰۴).

 

۲-۱-۲۰- واکنش های اشخاص در مقابل برابری و نابرابری:

 

بهرحال شخصی که احساس نابرابری می‌کند خواهان کاهش این نابرابری است و هرقدر این نابرابری بیشتر باشد ، انگیزه فرد برای از بین بردن آن نیز بیشتر خواهد بود. دو نوع احساس نابرابری وجود دارد: «نابرابری منفی» و « نابرابری مثبت ». نابرابری منفی هنگامی ایجاد می شود که فرد احساس کند در مقایسه با دیگران دریافتی کمتر دارد و نابرابری مثبت هنگامی ایجاد می شود که فرد احساس کند نسبت به دیگران بیشتر دریافت می‌کند. هر دو نوع نابرابری موجب واکنش هایی می شود. آدامز (۱۹۶۵) جهت کاهش نابرابری ۶ روش پیشنهاد ‌کرده‌است:

 

۱- تغییر داده های خویش. ‌بنابرین‏ شخص می‌تواند با توجه به اینکه جهت نابرابری به کدام طرف است ، به کوشش خود برای انجام وظایف بیافزاید و یا از آن بکاهد ، اگر شخصی احساس کند متناسب با کوشش انجام شده پاداش دریافت نمی کند ممکن است از تلاش خود بکاهد.

 

۱٫ Hoy & Barter

 

 

 

۲- ممکن است شخصی ستاده خودرا با درخواست اضافه حقوق و جستجوی راه های جدیدی برای رشد ، افزایش دهد.

 

۳- یکی از واکنش های پیچیده ، تغییر ادراک فرد از خویش می‌باشد. فرد ممکن است بعد از دیدن نابرابری ارزیابی اولیه ای را که از خود به عمل آورده است تغییر دهد و ‌به این نتیجه برسد که او کمتر از آنچه که فکر می ‌کرده‌است از سازمان دریافت کند.

 

۴- شخص ممکن است ادراک خود را از داده یا ستاده دیگری تغییر دهد. به عنوان مثال ، ممکن است شخصی که احساس نابرابری می‌کند ‌به این نتیجه برسد به دیگری بیشتر از آن چه که تصور می کرده کار می‌کند.

 

۵- یکی دیگر از راه های کم کردن نابرابری ، تغییر موضوع مقایسه است. ممکن است فردی ‌به این نتیجه برسد که شخصی مورد مقایسه با رئیس رابطه خاصی دارد ، خوش اقبال بوده و یا دارای مهارت ها و توانایی‌های خاصی هستند و شخص دیگری وجود دارد که می‌تواند مبنای مقایسه قرار بگیرد.

 

۶- در نهایت به عنوان آخرین عمل ، شخص ممکن است شغل خود را رها کند. به عبارت دیگر تغییر یا انتقال به قسمت دیگر و یا به طور کلی ممکن است آخرین راه برای حل کاهش نابرابری باشد. (گریفین^۱،۱۹۹۶ترجمه الوانی:۱۳۸۸).

 

۲-۱-۲۱- اجرای عدالت درسازمان:

 

درمورد اجرای عدالت درسازمان، کارکنان با دومنبع مواجه اند :

 

۱-مدیر:که باتصمیم گیری هاوبرنامه ریزی ها واختیاراتش بااین امرسروکاردارد.

 

۲-سازمان: عدالت درسازمان بیانگرادراک کارکنان ازبرخوردهای منصفانه است که دوعامل موثربراین