گام نهم: اجرای عملیات بهبود. در اجرای عملیات یاید میانه رو و بدون ایجاد تنش و هیاهو عمل کرد، پروژه هایی که با هیاهوی زیاد شروع می شوند اما انتظارات از پیش تعیین شده و پشتیبانی سیاسی را برآورده نمی کنند در نهایت اسباب شرمساری مدیریت ارشد را فراهم می نمایند. پروژه هایی که حواشی کمتری دارند کمتر عاملان کلیدی چون مدیران و کارکنان میانی را تهدید می کنند.
گام دهم: ارزیابی و تعمیم نتایج. موفقیتهای واقعی از ادعاهای مبهم بسیار مهم تر و با ارزش تر هستند. اگر برای مسئولان، شهروندان و خبرگزاری ها اطلاعات دقیق فراهم آید آنها بهتر ادعای موفقیت را خواهند پذیرفت. البته فراهم آوردن اطلاعات و داده هایی مبنی بر صرفه جویی در هزینه، خدمات مازاد، ارزیابی های مستقل از سطوح خدمات، رضایت مشتریان و شهروندان و کاهش زمان انتظار در این مسیر به ما کمک خواهد کرد.
لازم به تذکر است که این مدل در همه شرایط و بدون تفسیر (آن گونه که هانور و کالاهان در بحث در مورد مدل ۱۰ مرحله اشاره می کنند) ثمر بخش نخواهد بود. همانند هر الگو و دستورالعمل دیگری، این مدل نیز باید با شرایط سازمان و بافت یا بستر اجرای آن وفق داده و تفسیر شود. همیشه واقعیت موجود تا حدی متفاوت از مدل انتزاعی ساخته شده برای آن است. در بعضی از موارد، یک یا دو مرحله را می توان حذف کرد. بنا بر شرایط و فرضیات فرهنگی و سازمانی، در موارد دیگر چندین مرحله را نیز می توان در هم ادغام کرد و در یک مرحله اجراکرد. اما هنوز چون این مراحل به طور تحلیلی قابل شناسایی است، این مدل برای تجزیه و تحلیل برنامه ها و سازمان ها جهت تقویت نقاط قوت و رفع نقاط ضعف، مفید خواهد بود.
-
-
-
-
-
- تمرکز بیشتر بر عوامل نا ملموس: بهبود بهره وری از طریق افراد
اگرچه بهبود بهره وری در بخش دولتی موارد زیادی را در بر می گیرد، هالزر و کالامان(۱۹۹۸) عقیده دارند در زمانی که فشارهای مالی به صورت طولانی مدت وجود دارد، تعهد، حرفه گرایی و پشتیبانی نامحسوس خیلی مهمتر از منابع مالی اعم از فشارهای بودجه ای یا کمبود منابع است.
در حقیقت با تشخیص بحران در بخش خدمات عمومی، بسیاری از اندیشمندان بر این باورند که تعهد کارکنان همچون تعهد مدیران ارشد، عامل اصلی دستیابی به نوآوری در بخش عمومی و افزایش بهرهوری است (هالزر و کالامان، ۱۹۹۸، ورتد، ۱۹۸۶، یوسیلانر[۱۶۰]، ۱۹۸۱، آمونز[۱۶۱]، ۱۹۸۵، بالفور[۱۶۲] و وچلر[۱۶۳]، ۱۹۹۶-۱۹۹۱، استینهاس[۱۶۴] و پری، ۱۹۹۶[۱۶۵]، تانگ[۱۶۶] و لان[۱۶۷]، ۱۹۹۶ و لی[۱۶۸] ۲۰۰۰).
سازمانهای بهره ور به دنبال بهسازی افراد و کارکنان خود می باشند زیرا آنها هستند که در نهایت سطح بهره وری را تعیین می کنند و بهبود می بخشند. هر روشی برای بهبود بهره وری سازمانی باید مسائل پرسنلی را نیز لحاظ کند، زیرا این انسانها هستند که کار سازمان را پیش می برند. بن[۱۶۹](۱۹۹۲) می گوید اکثر فعالیت ها در بهره وری و مدیریت منابع انسانی در ابتدا معطوف بر این است که چگونه انگیزه کارکنان را برای افزایش بهره وری بالا ببریم. گای[۱۷۰] (۱۹۹۲) نیز بیان می کند که بهبود بهره وری محتاج تعهد اعضای سازمان در همه سطوح است. طبق گفته بانتز (۱۹۸۱) چون بهرهوری بیشتر از هر چیز دیگری از انگیزش منتج می شود بنابراین انگیزش پایین مانعی برای بهبود بهره وری ایجاد می کند. یوسیلانر (۱۹۸۱) نیز عقیده دارد که با تعهد مدیریت ارشد به پشتیبانی از شاخص های اجرایی و برنامه ریزی، بهبود بهره وری نتیجه خواهد داد. آمونز (۱۹۸۵) نیز بر این حقیقت تأکید دارد که با وجود همه موانع، بسیاری از مدیران دولتی تنها به دلیل اعتقاد راسخ به رفع موانع، در جهت بهبود بهره وری موفق بوده اند نه اینکه مانعی بر سر راه آنها نبوده باشد. هالزر (۱۹۸۴) بیان می کند که مدیریت بخش دولتی اکنون پی برده که بهبود بهره وری مستلزم همکاری بین سیاستگذاران سازمان و نیروی کار است که این بیان نیز تصدیق کننده اهمیت نیروی کار در سازمانهای عمومی است. گرینر (۱۹۸۶) نیز بر اهمیت نیروی کار در بهبود بهره وری در دولت تأکید دارد: انواع مختلفی از راهبردهای بهبود بهره وری در دسترس دولتهای داخلی و ایالتی قرار دارد که عمده آنها به پنج دسته تقسیم می شوند ۱- معرفی یک فناوری پیشرفته و نوین ۲- بهبود فرآیندهای عملیاتی ۳- باز طراحی ساختار سازمانی ۴- افزایش سطح مهارت مدیریت و نیروی کار ۵- بهبود انگیزش کارکنان. از پذیرش تکنولوژی نوین تا پاسخگویی به نیازهای انگیزشی کارکنان یعنی نیروی کار بخش دولتی یک وزنه اصلی در معادله بهبود بهره وری به شمار می رود.
هالزر و آلشافسکی[۱۷۱] (۱۹۹۶-۱۹۹۰) پژوهشی تجربی در حوزه نوآوری را از طریق تحقیق و مصاحبه با جمعی از افراد و سازمان های موفق و نمونه کلید زدند. طبق تحقیقات آنها وجود کارکنان متعهد در کنار پشتیبانی مدیران ارشد اجرایی را مهمترین عوامل در نوآوری معرفی نمودند. به علاوه، انجام کار درست یا اثربخشی به اولین عامل انگیزشی در جهت نوآوری تبدیل شد. البته هالزر (۱۹۸۴) عقیده دارد که تمرکز بر نیروی کار در بخش عمومی عامل کلیدی برای نوآوری محسوب می شود:
اگر مدیران دولتی از پشتیبانی سیاسی شفافی برخوردار باشند، اگر همچون همکاران خود در بخش خصوصی به عنوان افرادی حرفه ای تلقی شوند، اگر به ازای عملکرد واقعی و برتری های مدیریتی حقیقی خود از پاداشهای مناسب برخوردار شوند و اگر از آزادی عمل بیشتری بهره برند، آنگاه نوآوری و خلاقیت و برنامه های مورد نظر بهتر و سریعتر پیش می رود و این حتی در صورت کاهش بودجه و کمبود منابع نیز شدنی است. شکل ۲ با ترکیب و در آمیختن موارد بالا، اجزاء حیاتی را برای بهبود عملکرد بهره وری از دیدگاه مدیریت بهره ور ترسیم می کند و نیز چگونگی دستیابی به آن را به ما نشان می دهد.
الف) درک نقش رهبری
هیچ بهبودی برای عملکرد بهره ور بدون رهبری و پشتیبانی مدیریت ارشد قابل تصور نیست. گابریس[۱۷۲] و همکارانش (۲۰۰۰) بیان کردند که اعتبار رهبری به صورت مثبت با موفقیت ادراک شده از نوآوری در ارتباط است. همچنین رفتار مدیریتی غیر عادی به صورت معکوس با موفقیت ادراک شده از نوآوری در بین کارکنان مرتبط است. از این رو، رهبری در بهبود بهره وری در هر سازمانی نقش حیاتی دارد. رهبری همچنین در تغییرات فرهنگی نیز تأثیر گذار است که به سطحی بالا از بهره وری مربوط می شود. (هنسی[۱۷۳]، ۱۹۹۸). از آنجایی که بهبود بهره وری مستقیماً با موفقیت تغییر شکل سازمانی در ارتباط است نکات زیر به رهبران تأثیر گذار کمک می کند تا سازمانهای خود را به خوبی تغییر داده و بهره وری را افزایش دهند.
-
- رهبری تحول آفرین[۱۷۴] و انگیزش کارکنان
در سالهای اخیر رهبری تحول آفرین هم در بین اندیشمندان و هم کار ورزان از اهمیت زیادی برخوردار شده است (رمینی، ۱۹۹۷ و بوتر، ۱۹۷۸). اگر چه رهبران تبادلی با تشخیص نیازها و دادن پاداش در ازای عملکرد کارکنان و پشتیبانی از آنها، تأکید بیشتری بر انگیزش دارند، اما رهبران تحول آفرین سعی می کنند تا اهداف کارکنان را به اهدافی بالاتر پیوند دهند (رینی، ۱۹۹۷). تعامل بین رهبران و کارکنان، ارتباط طولانی مدت میان آنان را تضمین نمی کند و به اندازه کافی توانایی ایجاد انگیزه برای پیروان جهت تلاش سخت تر و بیشتر را ندارد. رهبران قوی از طریق برقراری ارتباط اثربخش و ایجاد اعتماد بین کارکنان باید توانایی لازم برای ترغیب پیروان جهت قبول چشم انداز سازمان را داشته باشند. نقش رهبران اثر بخش تعیین اهداف و تقدیر از کارکنان است. رهبران میبایست فضایی را ایجاد کنند که در آن هر فردی احساس راحتی کند و شرایط را برای توسعه و ارتقاء(مبتنی بر عدالت و شایستگی) فراهم ببیند. گفتن یک جمله مثل “ممنونم کارت را خوب انجام دادی” خیلی ساده، اثر بخش و بدون هزینه است. رهبران تحول آفرین خود واقع بینی[۱۷۵] افراد را مد نظر دارند و بر بهسازی پرسنل و نیروی کار و تیم تمرکز می کنند و دیگران را از طریق کاریزما بر قبول چشم انداز مورد نظرشان وا می دارند، لذا علاقه مندند تا بدانند که پیروانشان واقعا از شغل خود چه می خواهند. جرکیویکز[۱۷۶] و همکارانش (۱۹۹۸) در مطالعه تجربی که انگیزش در بخش دولتی را بررسی می کرد دریافتند که شکاف بین خواستن و به دست آوردن، مشکلات عدیده ای را در انگیزش کارکنان ایجاد می کند. طبق مطالعات آنها چیزی که کارکنان دولتی می خواهند امنیت شغلی است. اگر چه چیزی که از شغل خود به دست می آورند ممکن است تنها شانس و احتمال یادگیری باشد و نه امنیت شغلی.
درک ابعاد چندگانه تعهد
- تعهد به سرپرست، گروه و سازمان
مدل ۱۰ مرحله ای
-
- شفاف کردن اهداف و کسب پشتیبانی
-
- جمع آوری داده ها ی برنامه
درک روابط چندگانه سازمان- کارمند
- روابط تعاملی و فرا سرمایه ای
