۲-۱-۹-۲- تفکیک عمودی و معیارهای آن:
بهعمقیاارتفاعساختارسازماناشارهدارد.باافزایشسطوحسلسلهمراتبسازمانی،تفکیکعمودیسازمانافزایشیافتهوپیچیدگیسازمانیبیشترمیشود. سطوحبیشتر،بینمدیریتعالیوعملیاتسازمان،عاملیاستبالقوهجهتمختوشساختنارتباطات،کههماهنگیبینبخش­هاونظارتبرفعالیت­هاتوسطمدیریتعالیرادشوارمی­سازد.تفکیکعمومیوافقیرانبایددومقولهکاملاًمجزاازهمدرنظرگرفت. تفکیکعمومیممکناستپاسخمناسبیبهافزایشتفکیکافقیدرسازمانباشد،وقتیتخصصگرایی،درونسازمانبیشترگرددهماهنگیبینوظایف،ضرورتبیشتریمی­یابد.(رابینز ، استیفن ، ۱۳۸۷ ، ترجمه الوانی و دانایی فر : ۸۴)
چونهدف،آگاهیازارتفاعساختارسازماناست،کافیاستتعدادسطوحمدیریتمحاسبهگردد.ولیچوناینامرممکناستدربخشهایمختلفمتغییرباشد،لذابایستیهمحدنهاییوهمحدمتوسطسطوح،مدنظرقرارگیرد. اینامرمی­تواندازطریقتعدادتعیینسطوحدرعمیقترینبخشومیانگینتعدادسطوحبرایسازمانبهعنوانیککلانجامشود. (رابینز ، استیفن ، ۱۳۸۷ ، ترجمه الوانی و دانایی فر : ۴۴۵)

۲-۱-۹-۳ حیطه نظارت
حیطهکنترل (نظارت) تعدادزیردستانیراکهیکمدیرمی­تواندبطوراثربخش،هدایتنمودهوجهتدهدنشانمی­دهد.(رابینز ، استیفن ، ۱۳۸۷ ، ترجمه الوانی و دانایی فر : ۸۴-۸۵)
بر حسب تعداد سطوح سازمانی، ممکن است شکل هرم سازمانی، به صورت «تخت»، «متوسط» یا «بلند» در بیاید. (رضائیان ، علی ، ۲۹۰:۱۳۸۷)
سازمان­هایبزرگاگردارایساختاریمسطحشوند،کمتراثربخشخواهندبود. افزایشاندازهسازمان،منجربهپیچیدگیبیشترشدهووقتبیشتریازمدیریتصرفکردهومشغلهبیشتریرابرایویایجادخواهدکرد. ولیساختاربلندبهعلتحیطهنظارتمحدودش،مسئولیتسرپرستیروزانهمدیرراکاهشدادهومدیروقتبیشتریبهمنظورارتباطبامدیرانردهبالااختصاصمی­دهد.(رابینز ، استیفن ، ۱۳۸۷ ، ترجمه الوانی و دانایی فر : ۸۶)
۲-۱-۹-۴عواملموثربراندازهحیطهنظارت:
عواملذیلبراندازهحیطهنظارتموثرمی­باشند:
الف) هرچهفعالیت­هاپیچیدهترباشند. حیطهنظارتمحدودتراست.
ب)هرچهتنوعوظایفبیشترباشد،حیطهنظارتمحدودتراست.
ج)هرچهمدیرتواناترباشد،حیطهنظارتوسیعتراست.
د)هرچهمسئولیتپذیریوتواناییکارمندانبیشترباشد،حیطهنظارتوسیعتراست.). (مشبکیوروحانی،۱۳۸۵ : ۱۱۵)
۲-۱-۹-۵تفکیکبراساسمناطقجغرافیائیومعیارهایآن:
تفکیکبراساسمناطقجغرافیایی،میزانپراکندگیادارات،‌کارخانجاتوافرادسازمانبراساسمناطقجغرافیاییرانشانمیدهد .یکسازماندارایساختاربلندکهازلحاظجغرافیایی،سطوحاختیارآنپراکندهاستنسبتبهسازمانیکهکلیهاختیاراتآندرمدیریتمتمرکزمیباشد،خیلیپیچیدهتراست.نهایتااینکهدربحثتفکیکبراساسمناطقجغرافیایی،مسافتبینمناطقنیزمدنظرقرارمیگیرد. (رابینز ، استیفن ، ۱۳۸۷ ، ترجمه الوانی و دانایی فر : ۸۶-۸۷)
تفکیکبراساسمناطقجغرافیاییمفهومیاستکهدربرگیرندهتعدادتسهیلاتمجزاازلحاظجغرافیایی،مسافتبینتسهیلاتوتخصصینکارکنانبینمکانهایمستقلاست. البتهاینمعیار،صرفاتعدادمکانهایجغرافیاییدرسازمانراشاملنمیشود،بلکهمسافتواحدهایپراکندهتامرکزسازمانوتعدادافراددراینواحدهایمجزانسبتبهتعدادکلافراددرمرکزسازمانرانیزدربرگیرد.(رابینز ، استیفن ، ۱۳۸۷ ، ترجمه الوانی و دانایی فر : ۸۱)
۲-۱-۹-۶ارتباطتفکیکعمودی–افقیوپراکندگیجغرافیایی:
درسازمان­هایبزرگروابطمتقابلزیادیرامی­توانبیناینسهعنصرانتظارداشت؛لیکندرسازمان­هایکوچکاثراینعواملبسیاراندکبودهوورابطآنهانیزضعیفترخواهدبود.بطورکلیاینسهعنصرنمی­توانندبههمراههمتحققیابند. برایمثالعنوانمی­شودکهمعمولاًدانشکده­هاازتفکیکعمومیوپراکندگیجغرافیاییکم. ولیمیزانتفکیکافقیبسیارزیادبرخوردارند.(رابینز ، استیفن ، ۱۳۸۷ ، ترجمه الوانی و دانایی فر : ۸۷)
۲-۱-۹-۷ اهمیتپیچیدگیدرساختارسازمانی:
یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات ، هماهنگی اثر بخش و روش های کنترل موثر دارد. به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران برای حصول اطمینان از اینکه، فعالیت­های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان به طور یکنواخت و باهم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می گیرند، افزایش می­یابد. افزایش پیچیدگی، ایجاد خواسته ­ها و الزامات مختلفی برای مدیر می­ کند. پیچیدگی خیلی زیاد، مستلزم توجه قابل ملاحظه­ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است. (رابینز، استیفن، ۱۳۸۷ ،ترجمه الوانی و دانایی فرد، ۱۳۸۶ : ۸۷-۸۸)
۲-۱-۱۰- رسمیت :
یک سازمان ، برای جهت دهی رفتار کارکنانش به قوانینی ، مقررات و رویه هایی متکی است که این وضعیت ،‌رسمیت نام دارد . به میزان اسناد و مدارکی اطلاق می شود که در سازمان وجود دارد ، در این اسناد ، روش ها ،‌شرح وظایف ، مقررات و سیاست هایی بیان شده است که سازمان باید رعایت و اجرا کند . از این رو ، وقتی رسمیت بالاست ، شرح شغل های مشخص ، قوانین ومقررات زیاد و دستور العمل های روشنی درباره فرایندکار در سازمان وجود دارند ، وقتی میزان رسمیت کم است ،‌رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد . در چنین موقعیتی ، کارکنان در بهره گیری از نظرات خود ،‌از آزادی عمل بیشتری برخوردار هستند .(جمشیدی ، علی ،۱۳۸۶ : ۱۸۷- ۲۰۸)
رسمیت ، بر حسب سطوح سلسله مراتب سازمانی و واحدهای وظیفه ای سازمانی قابل تغییر است . آزادی عمل مدیران با حرکت به طرف سطوح بالای سلسله مراتب بیشترمی شود . بنابر این رسمیت با سطوح سازمانی رابطه معکوس دارد .
به زعم دکتر الوانی ،‌میزان تاکید بر قوانین و مقررات و عملکرد به ضوابط در سازمان نشان دهنده میزان رسمی بودن سازمان است و عواملی چون شرح شغل و استاندارد کار ، میزان کنترل سرپرستان بر افراد ، میزان آزادی عمل مدیران و کارکنان ، میزان استاندارد شدن کارها ، میزان اعمال مقررات و دستور العمل ها ،‌همه در سنجش میزان رسمی بودن و قانون مداری در سازمان واجد اهمیت و شاخص هایی موثرند. .(الوانی ، سید مهدی ، ۱۳۸۶: ۳۱۲)
رسمی بودن به عنوان میزان یا حدی که قوانین ، رویه ها ، دستور العمل ها و ارتباطات مکتوب بوده ، تعریف شده است ، لذا وقتی در مورد رسمی بودن بحث می کنیم ، قوانین و مقررات مکتوب سازمانی را مد نظر خواهیم داشت .(فقیهی پور،جواد و دیگران ، ۱۳۹۲ ، ۴۹)
کلگ و دانکرلی۱در ۱۹۸۰ در پژوهشی به این تنیجه رسیدند که میزان رسمی بودن کارها در سازمان بیانگر شیوه تصمیم گیری (البته از نظر مشارکت اعضای سازمان) است، یعنی اگر به اعضاء آموزش داده شود و آنها بتوانند در امر خود کنترلی موفق شوند و درباره مسائل عمومی قضاوتهای شایسته-ای بنامیند، امور سازمان، از نظر رسمی بودن، در پایین ترین سطح قرار خواهد گرفت؛ ولی اگر افراد نشان دهند که قادر به تصمیم گیری نیستند و برای انجام کار یا وظیفه به انبوهی از قوانین و مقررات نیاز دارند، کارها بسیار رسمی خواهند شد. (هال ، ریچار اچ ، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۳: ۱۰۷ - ۱۰۶)
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

هانگ و آیکن۱در ۱۹۶۷ به این نتیجه رسیدند که رسمی بودن با پذیرش و اجرای برنامه ­های جدید رابطه معکوس دارد؛ زیرا در سازمان­هایی که اعضا باید مقرراتی دقیق رعایت کنند، برای ارائه نظرات و برنامه ­های جدید فرصت چندان زیادی نخواهند داشت.)هال ، ریچار اچ ، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۳: ۱۱۱–۱۱۰(
۲-۱-۱۰-۱- اهمیت رسمیت در ساختار سازمانی:
استاندارد نمودن، تغییر پذیری را کاهش می­دهد و همچنین باعث افزایش هماهنگی در کار می­ شود.
رسمیت بیشتر، آزادی عمل کمتری را از متصدی شغل می­طلبد، زیرا آزادی عمل هزینه بردار است.
لذا مشاغلی که از رسمیت کمتری برخوردار بوده، قضاوت­های تخصصی کارشناسان، در آنها بیشتر بکار می­رود.(رابینز ، استیفن ، ۱۳۸۷ ، ترجمه الوانی و دانایی فر : ۹۱)
۲-۱-۱۰-۲- فنون رسمی سازی :
مدیران فنونی در اختیار دارند که به کمک آن می توانند رفتار کارکنان خود را استاندارد کنند. در این قسمت به مهمترین فنون رسمی سازی می پردازیم .
گزینش : سازمان ها ، کارکنان خود را بصور تصادفی انتخاب نمیکنند ، بلکه برای انتخاب کارکنان خود معیارهایی دارند از جمله پر کردن فرم و آزمون های استخدامی ،‌مصاحبه و … . فرایند گزینش اثر بخش به
منظور تعیین تناسب متقاضیان شغل سازمان ، طراحی می شود . گزینش به عنوان یکی از متداول ترین فنون
که میزان بصیرت و آگاهی کارکنان را کنترل می کند مورد استفاده سازمان هاست .
الزامات نقش :افراد نقش هایی را درون سازمان ایفا میکنند و هر شغل با توجه به انتظاراتی که از آنمی رود
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….