تشریح اصول بالا به شرح زیر است:
اصل اول: تبدیل راهبرد به اصطلاحات عملیاتی
روش ارزیابی متوازن دستورالعملی فراهم می کند که مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یکدیگر ترکیب می شوند. یا دستورالعمل در یک شرکت معادل استراتژی آن است که منابع و توامندی های داخلی را برای ایجاد ارزش برای مشتریان و بازار مورد نظر ترکیب می کند. روش ارزیابی متوازن برای تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه چارچوبی فراهم می کند که اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. از زمان معرفی روش ارزیابی متوزان در سال 1992، همواره کار طراحی با این پرسش آغاز شده است. استراتژی چیست؟ از همین مبنای تجربی یک چهار چوب عمومی برای تشریج و پیاده سازی استراتژی ایجاد شد که این چهارچوب جدید را نقشه استراتژی گویند که عبارت است از یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی. سازمان ها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن نقطه رجوع مشترک و قابل فهمی را برای همه واحد ها و کارکنان خود به وجود می آورند.

اصل دوم: همسو سازی سازمان با راهبرد
سازمان ها از قسمت ها، واحدهای کسب و کار و ادارات تخصصی متعدی تشکیل یافته اند که هر یک از آنها استراتژی خود را دارند. برای اینکه عملکرد سازمانی بیشتر از حاصل عملکرد بخش های گوناگون آن باشد، استراتژی های فردی باید به یکدیگر متصل و ادغام شوند. مدیران محور ساختار گزارش گری رسمی خود را با مضامین و اولیت های استراتژی جایگزین می کنند. مضامینی که پیام ها و اولیت های هماهنگ را در سرتاسر واحد های سازمانی منتشر می سازند.
اصل سوم: راهبرد به عنوان بخشی از شغل روزمره کارکنان
سازمان نیازمند این است که کلیه کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به گونه ای انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست، بلکه یک مراوده از بالا به پایین است. مدیران ارشد از روش ارزیابی متوزان برای کمک به مراوده و آموزش سازمان در زمینه استراتژی جدید استفاده می کنند. به این ترتیب، شرکت ها اهداف و معیارهای ارزیابی سطح بالای شرکت و واحدهای کسب و کار را تا سطوح پایین سازمان ساری و جاری می سازند. سرانجام اینکه سازمان های موفق، سیستم پاداش و جبران خدمات خود را به روش ارزیابی متوازن متصل می­ کنند.
اصل چهارم: راهبرد به عنوان یک فرایند مستمر
سازمان هایی که ارزیابی متوازن را به کار می برند، فرایندی را به منظور مدیریت استراتژی مطرح کردند که به عنوان یک فرایند دو حلقه ای مورد بررسی قرار می گیرد، فرآیندی که مدیریت تاکتیک ها (بودجه های مالی و جلسات ماهانه بررسی آن) و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرآیندی یکپارچه و مستمر بودجه آورد.
اصل پنجم: هدایت و کنترل تغییر از طریق راهبرد
چهار اصل نخست، بر ابزار ارزیابی متوازن، چهار چوب آن و فرایند های مورد نیاز برای پیشتیبانی متمرکز است. لازم است تاکید شود که برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از فرایند ها و ابزارها نیاز است. بارها تجربه نشان داده است که مهمترین تک شرط موفقیت تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. استراتژی، تغییر اساسی هر بخش از سازمان را طلب می کند. استراتژی مستلزم یک کار گروهی برای تحول است و پیاده سازی این استراتژی و فرصت برای عملکرد موفقیت آمیز، به جزء با ایجاد تحول امکان پذیر نخواهد بود (کاپلان و نورتون، 2001).
2-2-11) راهبرد و کارت امتیازی متوازن
لغت نامه آکسفورد راهبرد را “هنر یک فرمانده کل قوا، هنر طراحی و هدایت یک عملیات بزرگ نظامی و مانورهای بزرگ” تعریف کرده است. هرچند تعریف فوق حاوی مفاهیمی مانند مزیت رقابتی، ماهیت هنری استراتژی و مسئولیت فرد ارشد سازمان است اما مفهوم راهبرد در سازمان ها پیچیده­تر است.
- راهبرد الگوی تصمیم هایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیت ها و نتایج را شکل می دهد (فرناندز^[57] و همکاران، 2005).
- راهبرد تحقق آماج و هدف های درازمدت در سازمان است. برای تحقق این آماج تخصیص دادن منابع مورد نیاز و آماده نمودن برنامه های فعالیتی مناسب و ضروری است.
- راهبرد ابزاری است برای رسیدن سازمان به اهداف بلند مدت (دیوید^[58]،1383).
راهبرد مقوله ای مستقل در یک فرایند مدیریت نیست. پیوستاری وجود دارد که در یک مفهوم وسیع تر، از رسالت (ماموریت) سازمان آغاز می شود. ماموریت باید به گونه ای ترجمه شود که فعالیت های افراد با آنها همسو شده و آن را پشتیبانی کند. یک سیستم مدیریت، باید اطمینان دهد که این ترجمه به نحو موثری انجام می شود. راهبرد گامی است در یک پیوستار منطقی که یک سازمان را از رسالت سطح بالا به کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می رساند. شکل زیر منظره ای از راهبرد را ارائه می دهد که ما در عمل آن را موثر یافته ایم. ماموریت گسترده سازمان، نقطه آغاز را فراهم می سازد، تعریف می کند که چرا سازمان وجود دارد یا چگونه یک واحد کسب و کار درون ساختار وسیع یک شرکت جای می گیرد.
ماموریت:
چرا ما هستیم
روش ارزیابی متوازن:
چگونگی پیاده سازی و تمرکز بر راهبرد
راهبرد:
برنامه جاری ما
ارزش های محوری:
ما به چه چیزی معتقدیم
اهداف شخصی:
چه کاری لازم است که انجام دهیم
چشم انداز:
میخواهیم چه بشویم
نتایج راهبردی
کارکنان آماده و با انگیزه
فرآیندهای موثر
مشتریان خشنود
ذینفعان راضی
شکل6-2:ترجمه یک ماموریت به نتایج مورد نظر (نورتن و کاپلان،2001)
چشم انداز سازمان تصویری از آیند آن مجسم می سازد که جهت حرکت سازمان را روشن ساخته و به افراد کمک می کند تا بفهمند چگونه باید سازمان را حمایت کنند. راهبرد در زمانی شکل می گیرد و توسعه پیدا می کند که بتواند به تحول تحمیلی به وسیله دنیای واقعی پاسخ دهد.
فرایند های داخلی
برای رضایت سهام داران و مشتریان خود چگونه باید رد کسب و کار خود پیشرو باشیم؟
چشم انداز و راهبرد
مشتری
برای عملی کردن چشم انداز، چگونه باید نظر مشتریان جلوه کنیم؟
رشد و یادگیری
برای نیل به چشم انداز چگونه حافظ توانایی های خود در مسیر تغییر و توسعه باشیم؟
مالی
جهت توفیقات مالی چگونه باید در تعامل با سهام داران باشیم؟