مدیریت در سازمان، سرمایه انسانی، عوامل درون سازمانی، روش MCDM
بسیاری از کارهای مرتبط با مفهوم مدیریت منابع انسانی قبل از پیدایش مفهوم این مدیریت در نیمه دهه ۱۹۸۰، زیر نامهای مختلف دیگری مطرح بوده‌اند. این کارها توسعه زیادی یافته‌اند اما جهت آن تکاملی بوده است. این توسعه به خاطر هیچ رویکرد ناگهانی ناشی از نظریه مدیریت منابع انسانی رخ نداده است. این واقعیت را که سرعت تحول مدیریت امور کارکنان در حال حاضر نسبت به سالهای قبل از دهه ۱۹۸۰ بیشتر است نمی‌توان به ظهور مدیریت منابع انسانی به‌عنوان یک فلسفه نسبت داد. این امر به‌واسطه تحول سریع سیاسی، اقتصادی و اجتماعی محیط کسب و کار بر سازمان تحمیل شده است. این تحول همچنین در نتیجه حرفه‌ای‌گرایی روزافزون آن دسته از مسئولان امور کارکنان صورت گرفته است که از سوی مؤسسه رسمی امور کارکنان و توسعه و به‌وسیله نهادهای علمی در حال رشد مورد ترغیب قرار گرفته‌اند. نهادهایی که ایده‌هایی درباره مدیریت منابع انسانی را به‌صورتی جامع تر و به کمک طیف وسیعی از انتشارات با کیفیت‌تر منتشر ساخته‌اند.
مدیریت منابع انسانی در مرحله پیدایش خود بر اهمیت مسائلی چون یکپارچگی راهبردی، تعهد زیاد، کیفیت خوب و انعطاف پذیری تأکید داشت (گست، ۱۹۸۷). اما آنگونه که هندری و پتیگریو (۱۹۹۰) به آن پی بردند:
آنچه مدیریت منابع انسانی در این برهه انجام می‌دهد این است که در عین تمرکز بر کمبودهای چالش برانگیز موجود مدیریت امور کارکنان - در روش و رفتار، قلمرو، وابستگی و جهت گیری آن - مدیریت امور کارکنان برچسبی را برای پوشاندن تحولات قابل مشاهده فراهم کند.

بازی در حال تغییر بود و چه بهتر که نام جدید و زبان جدیدی برای گنجانیدن رویدادهای دنیای کار می‌داشتیم. به هر حال شایان ذکر است که اصطلاح منابع انسانی برای اولین بار در نیمه دهه ۱۹۸۰ پدید نیامد. این اصطلاح در دهه ۱۹۷۰ به‌طور عادی و به عنوان مترادف کلمه کارکنان به‌کار گرفته می‌شد؛ به‌عنوان مثال آرمسترانگ (۱۹۷۷) خاطر نشان کرده است که «مدیریت امور کارکنان با جذب و سازماندهی منابع انسانی مورد نیاز شرکت و ایجاد انگیزه در آنها سر و کار دارد».
مدیریت منابع انسانی به‌عنوان «دورنمایی از مدیریت امور کارکنان» (هندری و پتیگریو، ۱۹۹۰) و «مفهومی برتر از این مدیریت» (آرمسترانگ، ۱۹۹۶) توصیف شده است. برخی از مفسران (لگ، ۱۹۸۹، ۱۹۹۵؛ کینوی، ۱۹۹۰؛ سیسون، ۱۹۹۰؛ استوری، ۱۹۹۳؛ هوپ - هیلی و دیگران، ۱۹۹۷) ماهیت دگرگون ساز مدیریت منابع انسانی را برجسته ساخته‌اند. بعدی­ها «بدیع بودن» مدیران منابع انسانی را یادآور شده‌اند، اما باید با دقت بیشتری به بدیع بودن منابع انسانی اشاره شود که درباره معنای مدیریت منابع انسانی و اینکه چه تفاوتی دارد؟ آیا چیز خوبی است یا نه؟ در حقیقت، آیا وجود دارد یا خیر؟ به‌گونه‌ای بی‌پایان و بی‌حاصل بحث می‌کنند. دست‌اندرکاران امور کارکنان با این باور به حق که آنچه دانشگاهیان درباره آن نوشته‌اند ارتباط کمی با زندگی روزمره آنها دارد به آن بی‌توجهی نشان دادند، چون آنها با واقعیتهای زندگی سازمانی دست به گریبان هستند. آنان در دهه ۱۹۸۰ ناگهان دریافتند که باید برای بهتر یا بدتر شدن روش خود را تغییر دهند. این دست اندرکاران امور روال معمول خود را ادامه دادند اما سعی داشتند که آن را بهتر انجام دهند. آنها به طیف وسیعتری از انتشارات موجود درباره امور کارکنان و به اطلاعاتی درباره آن توجه کردند که به «بهترین عملکرد» موصوف شده و به وسیله مشاوران مدیریت و برگزارکنندگان کنفرانس ها تهیه شده بود. آنان درس هایی را از مطالعات موردی ناشی از تحقیقاتی آموختند که به وسیله مؤسسات آموزشی در حال رشد هدایت می‌شد. همچنین دریافتند که برای موفقیت در دنیای رقابتی باید حرفه‌ای‌تر شد. آنان از سوی افرادی چون اعضای مؤسسه مدیریت امور کارکنان تشویق شدند که چنین کاری را انجام دهند. آنها ضمن به حساب آوردن ایده های نو، کارهای جدیدی را به اجرا درآورند چون نسبت به مناسب بودن آن کارها متقاعد شده بودند و صرفاً نه به این خاطر که آن بهبود با یکی از فلسفه‌های مدیریت منابع انسانی جور درمی‌آید. مدیریت منابع انسانی نمی‌بایست به خاطر تغییراتی که در هر حال به وجود می‌آمد مورد سرزنش قرار می‌گرفت یا اعتبار می‌یافت. به‌عنوان مثال، معروف است که در روابط صنعتی حرکتی از چند حزبی به تک حزبی داشته‌ایم. اما انتقال تولید روزنامه از Fleet Street به Wapping به وسیله «مورد» به خاطر این نبود که او کتابی درباره مدیریت منابع انسانی خوانده بود، بلکه این تحول به عنوان ابزار شکستن نظارت اتحادیه‌ها بر امور چاپ صورت گرفت.
تعدادی از مفسران نیز تفاوت مهم بین مفاهیم مدیریت امور کارکنان و مدیریت منابع انسانی را تکذیب می‌کنند. تورینگتون (۱۹۸۹) توضیح می‌دهد که:
مدیریت امور کارکنان با همانند سازی پاره‌ای از تأکیدات اضافی رشد کرد تا ترکیب غنی تری از تجارب خود بسازد. مدیریت منابع انسانی نه یک انقلاب بلکه بُعد دیگری از یک نقش چند وجهی است.
نتایج مصاحبه گنارد و کلی (۱۹۹۴) با مدیران منابع انسانی و امور کارکنان درباره این بحث این بود که یکی از «این دو مفهوم شش تا و دیگری نیم دوجین و مقایسه آنها مناظره‌ای بی‌حاصل است». ظاهراً تمام آنچه از این مناظره برمی‌آید تفاوتی بدون تفاوت است. همانطور که لاوری (۱۹۹۰) تذکر می‌دهد:
کار امور کارکنان همواره شامل موضوعات راهبردی بوده است و تأکید حاضر بر مباحث راهبردی صرفاً تأکیدی بر یک تحول دیگر در محیط است که مدیر امور کارکنان با تقویت شایستگی مورد نیاز در شرایط جدید با آن سازگار می‌شود. مدیریت منابع انسانی فقط استمرار فرایند مدیریت امور کارکنان است - و تفاوتی وجود ندارد.
نکته لاوری مهم است. آنچه در حال تغییر است بستری است که افراد در آن اداره می‌شوند و مدیریت امور کارکنان ناگزیر باید جایگاه خود را در این بستر همواره در حال تغییر رقابت جهانی، فناوری جدید و روش های جدید کارکردن و سازمان دادن کار، باز یابد. خدایان بخش خصوصی مزیت رقابتی، ارزش افزوده، شایستگیهای هسته‌ای و ظرفیت راهبردی هستند. در بخش دولتی نیروی محرک «بیشترین ارزش» است. در حالی که در بخش خیریه، مؤسسات خیریه عقیده دارند که: «ممکن است ما یک کسب و کار نباشیم ولی ناچاریم شبیه یک کسب و کار باشیم». در چنین شرایطی مدیریت امور کارکنان مجبور است راهبردی تر شود ولی این امر به سادگی بر پایه آنچه ساخته می‌شود که مدیران موفق امور کارکنان در دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ انجام می‌دادند. همان طور که دان بیتی در سال ۱۹۸۸ که مدیر امور کارکنان شرکت STC بود توضیح می‌دهد: «مدیران امور کارکنان می‌خواهند بدانند در چه کسب و کاری هستند؟ بدانند که این کسب و کار به کجا می‌رود؟ و مطمئن شوند که راه رسیدن به آنجا از دیدگاه منابع انسانی و ظرفیت سازمانی در دسترس است».
این تصور که دست اندرکاران امور کارکنان پس از اینکه مدیریت منابع انسانی اختراع شد به فرموله کردن و اجرای راهبرد پرداختند به سخره گرفتن حقایق است. شاید درباره کلمه «راهبرد» به اندازه حال بحث نمی‌شد اما متخصصان امور کارکنان بدون درک مفهوم کسب و کاری که در آن کار می‌کنند (جایی که کسب و کار بدان سو می‌رود و نیازمندیهای آن) نمی‌توانستند خدمات مؤثری ارائه دهند. اشاره به این که آنان تا نیمه دهه ۱۹۸۰ از نیاز به نوآوری و آینده نگری ناآگاه بودند توهینی به بسیاری از مسئولان امور کارکنان توانمند است که همان کارهای قبل از دهه ۱۹۸۰ را انجام می‌دادند.
مفهوم دیگری که غالباً به مدیریت منابع انسانی ارتباط دارد این است که مدیر منابع انسانی شریک تجاری است یا مدیر. این ایده به اولریچ (۱۹۹۸) نسبت داده می‌شود ولی سالها قبل توسط تایسون (۱۹۸۵) توسعه یافته بود که می‌گفت:متخصصان امور کارکنان به‌عنوان مدیران کسب و کار فعالیتهای خود را با مدیر عالی یکپارچه می‌کنند و مطمئن‌اند که به یک هدف راهبردی بلند مدت خدمت می‌کنند و ظرفیت دیدن تصویری وسیع و نیز نحوه کمک نقش آنها در رسیدن به اهداف تجاری شرکت را دارند.
در سال ۱۹۹۳ مدیر منابع انسانی شرکت موتورولا بیان کرد که: «اساساً، من با اعضای تیمم موافقم که ما در هر کسب و کاری شریک تجاری خواهیم بود؛ ما آنچه اتفاق می‌افتد را درک خواهیم کرد تا با هر یک از افراد مشغول به کسب و کار با دانش گفتگو کنیم».
رویکرد کسب و کارگرا به مدیریت افراد که استوری (۱۹۸۹) آن را «مدیریت منابع انسانی سخت» می‌نامد به‌عنوان روشی برای پاسخگویی به فرهنگ سازمان و پشتیبانی از آن در دهه ۱۹۸۰ پدید آمد. مدیریت امور کارکنان با نیازمندیهای جدید سازگار بود. اخیراً به‌وسیله نظریه مبتنی بر منبع(حسنی، ۱۳۸۶)که توسط بارنی (۱۹۹۱) فرموله شد، بر اهمیت درگیر کردن و توسعه افراد که مشخصه رویکردهای رایج مدیریت امور کارکنان است تأکید شد. این نظریه می‌گوید که مزیت رقابتی در صورتی به دست می‌آید که شرکت بتواند منابع انسانی را جذب کند و توسعه دهد و آنها را قادر سازد سریعتر یاد بگیرند و آموخته‌های خود را مؤثرتر از رقبایش به کار برد. رویکردی که بر مبنای این مفهوم باشد منجر به بهبود ظرفیت منابع (کاموشه، ۱۹۹۶)، رسیدن به سازگاری راهبردی بین منابع و فرصتها و به دست آوردن ارزش افزوده از به کارگیری مؤثر این منابع می‌شود. این امر چیزی بیش از برچسب زدن به آنچه هر مدیر امور کارکنان مؤثری قبل از پیدایش مدیریت منابع انسانی به آن اعتقاد داشت نیست. کسانی که شرکای تجاری یا «معمار» (تایسون و فل، ۱۹۸۶) بودند به خوبی از نیاز به یکپارچه سازی راهبردهای کارکنان و راهبردهای کسب و کار آگاه بودند، اگر چه این درست است که نظریه مدیریت منابع انسانی تأکید قابل توجهی بر اهمیت یکپارچه سازی یا سازگاری بیرونی و درونی دارد.در ادامه سه مثال در رابطه با این موضوع آورده می شود:
هواپیمایی بریستول
در این شرکت راهبرد کسب و کار کاملاً روشن بود. شرکت مجبور بود هواپیمای بریتانیا (نخستین هواپیمای توربینی بزرگ) را سریعتر از رقبا - شرکت لاک هید با هواپیمای الکترا و شرکت دو هاویلند با هواپیمای کومت) تولید کند، بفروشد و تحویل دهد. برای برآورده کردن این نیاز یک سیستم تولیدی دگرگون کننده توسعه یافت. این سیستم شامل تیم هایی از کارگرانی بود که بعضی از آنها چند مهارته بودند (اگرچه این واژه در آن روزها به کار نمی‌رفت) و هر یک از این تیم ها بر یکی از دوازده مرحله تولیدی متوالی تمرکز داشتند.
برای برآورده کردن این نیازمندی تجاری / عملیاتی، باید برنامه‌های استخدام و آموزش ترسیم می‌شد. بنابراین یک گروه ملی برای استخدام کمک مکانیک های ماهر تشکیل شد. این گروه در گرد هم آوردن این افراد از سرتاسر کشور موفق بود ولی آنها در شرکت باقی نمی‌ماندند- در عرض سه ماه نصف آنها رفتند. این امر به طور جدی تولید را با وقفه رو‌به‌رو می‌کرد. تحقیقات درباره علت این مشکل شامل مصاحبه‌ها و ملاقات های خروجی با مدیریت، سرپرستان، فروشندگان و کسانی که نرخ تولید را اندازه می‌گرفتند بود (افرادی که موافق زمانبندی مشاغل یا وظایف هستند که پایه‌ای برای سیستم پرداخت بر اساس نتایج است). پیام کاملاً روشن بود: به علت زیاد بودن اصلاحات انجام شده در طراحی و کمبود ابزار و تجهیزات، کارگران نمی‌توانستند درآمدهای خود را از طرح پرداخت براساس نتایج پیش‌بینی کنند. این درآمدها، بسیار در نوسان بودند و کمک مکانیک های ماهری که با هزینه‌ای قابل توجه استخدام شده و آموزش دیده بودند نمی‌توانستند خانواده خود را تأمین کنند، بنابراین به خانه برمی‌گشتند. نویسنده این مقاله در اولین تلاش به منظور یافتن راه حلی تجاری برای حل این مشکل پیشنهاد کرد که طرح پاداش گروهی یا تیمی باید به آنها معرفی شود که مرتبط با سیستم ساخت مرحله‌ای باشد. این کار با مقاومت زیاد از سوی مدیریت و خود کسانی که نرخ تولید را اندازه‌گیری می‌کردند روبه‌رو شد. آن بحرانِ خاص درباره نگهداری کارکنان خاتمه یافت اما مشکلات حقوق (درآمدهای انگیزشی با نرخی بالاتر از بهره‌وری افزایش می‌یافت) و نارضایتی از سیستم پرداخت باقی ماند.
بنابراین می‌بایست رویکرد دیگری اتخاذ می‌شد که وقتی نویسنده مسئولیت آموزش کل شرکت در سال ۱۹۶۲ را به عهده گرفت می‌توانست آن را تعقیب کند. با حمایت و تشویق زیاد مدیر امور کارکنان، جان ریمس، سیستمی که آموزش پروژه نامیده می‌شد برای مدیران توسعه یافت. تأکید توسعه مدیریت در پذیرش این رویکرد این بود که باید «مسئله محور و فعالیت‌گرا» باشد. در حقیقت نوعی یادگیری فعال بود قبل از اینکه این مفهوم توسط ریوانس (۱۹۷۱) مشهور شود.
اولین پروژه‌ای که بر طرح پرداخت بر مبنای نتایج و تیم پروژه تمرکز کرد شامل یک مدیر تولید، یک مهندس ارشد تولید، رئیس آیرودینامیک، حسابدار مالی و جانشین مدیر امور کارکنان بود. نویسنده تسهیل کننده پروژه بود ویلفرد براوان (۱۹۶۲)، ترتیب دادن ملاقاتها با گلاسیر متال و دیگر شرکتهایی که سیستمهای مقاطعه کاری خود را تغییر داده بودند و برگزاری سمینار با متخصصان . هدف تحصیلی پروژه، توسعه درکی وسیعتر از مباحث و رویکردهای مدیریت و فهم فرایندهای اصلاح و آسیب‌شناسی مسائل مدیریت بود. هدف عملیاتی این بود که مدیریت عالی را در معرض ایده‌های جدید درباره چگونگی اجرای طرح پرداخت بر مبنای نتایج قرار دهد. تیم به رهبر کارها (ارزیاب نرخ تولید) گزارش می‌داد و از این آگاه بود که او نمی‌خواهد متقاعد شود دیدگاهش را درباره اثربخشی طرح تغییر دهد، حتی با این که اثبات شده بود به نارضایتی مستمر از حقوق منجر شده است. به هر حال تیم قویاً قادر بود بر او درباره نیاز به بازنگری روش های ارزیابی نرخ تولید و چک کردن نوسانات حقوق اثر گذارد و فعالیتها طبق آن انجام شد. هدف از منعکس کردن این تجربه مبارزه علیه یک طرح پرداخت قدیمی نیست که امروز هم مناسب قلمداد نمی‌شود، بلکه این حقیقت است که جان ریمس می‌توانست خود را به جذب، آموزش کارآموز و روابط صنعتی محدود کند اما این کار را نکرد. او با بازی کردن نقش خود به عنوان بخشی از یک تیم مدیریتی یکپارچه، علاقه به کسب و کار را بالاتر از علاقه به مسائل مالی قرار دادیم. آنها مجبور بودند آنچه را هدفمان بود به گونه‌ای طراحی کنیم که کسب و کار قصد داشت انجام دهد. در غیر این صورت شکست می‌خوردیم.
رنکس هاویس مک دوگال^[۲۹]
در نیمه دهه ۱۹۶۰ نویسنده سرپرست آموزش و توسعه مدیریت رنکس هاویس مک دوگال شد. راهبرد کسب و کار بخش کشاورزی، توسعه از طریق به دست آوردن املاک بود تا به رهبری بازار دست یابد. این اعتقاد وجود داشت که این راهبرد بدون اینکه بسیاری از کسب و کارهای کوچک - آسیاب، تجارت بذر و شبیه به آن - به یکدیگر نپیوندند دست یافتنی نیست، به گونه‌ای که طرحهای یکپارچه توسعه کسب و کار را بتوان اثربخش ساخت.
در این زمینه دو ابتکار به کار برده شد که با موفقیت شروع و اجرا شد. نخست تأسیس یک تسهیلات برگزاری کنفرانس در کشور بود که به عنوان بخشی از یک قرارداد به آن رسید. این تسهیلات به سرپرستان واحدهای کسب و کار به عنوان مراکز ارتباطی ارائه شد که در آن افراد می‌توانستند دور هم جمع شوند تا مباحث کسب و کار را دنبال کنند و برنامه‌های توسعه را تدارک بینند. این کنفرانسها که در آنها آموزش مدیریت تقریباً جنبه فرعی داشت، از سوی کارکنان تسهیل شد و بنابراین نقشی فعال در فرایند تدوین راهبرد کسب و کار بازی کردند. ابتکار دیگر یک ممیزی مدیریت بخشی در سطح وسیع بود که کارکنان هدایت شدند تا مدیرانی را معرفی کنند که دارای توانایی بالقوه برای گسترش کسب و کارهای جدید یا ادامه دادن با گروه های موجود کسب و کار هستند.
پبوک کلاب آسوشیتس^[۳۰]
در این شرکت اعضای هیئت مدیره فقط برای بیان عملکرد خود - بازاریابی، سرمقاله، عملیات، امور مالی یا امور کارکنان -آنجا نبودند بلکه آنها تصمیمات جمعی می‌گرفتند. در حقیقت هیچ یک از آنها اگر در گوشه‌ای نمی‌نشست تا موضوعی پیش آید که بر او اثر کند و آن وقت وارد بحث شود راهبردهای کارکنان به سادگی با راهبردهای کسب و کار یکپارچه نمی‌شدند. اگر هیئت مدیره تصمیم می‌گرفت که کسب و کار نیازمند حرکت به سمت زمینه‌ای جدید مثل موسیقی، بازیهای کامپیوتری یا یک باشگاه کتاب است، اعضای آن توأماً درباره الزامات انسانی آن بحث می‌کردند، به سؤالاتی از این قبیل پاسخ می‌دادند: به چه نوع افرادی نیاز داریم؟ چه کسانی را جذب کرده‌ایم؟ آیا می‌توانیم آنها را برای گرفتن مسئولیتهای جدید تربیت کنیم؟ آیا می‌توانیم آنها را در جاهای دیگر پیدا کنیم و اگر می‌توانیم کجا و چگونه؟ آیا نیاز داریم سیستمهای پرداخت عملکرد جدیدی معرفی کنیم که پاداشها را به موفقیتها و نوآوریها ارتباط دهد؟ به تمامی این سؤالات بر مبنای تجزیه تحلیلی از محیط کسب و کار پاسخ داده می‌شد.
تیمهای پروژه‌ای بین اداره‌ای به منظور تجزیه تحلیل آن محیط و توسعه و شروع محصولات جدید برقرار شدند. این تیمها به وسیله اعضای هیئت مدیره (قطع نظر از مراتبشان) منصوب شدند.
مفاهیم کلی تصمیم‌گیری چند معیاره
آنچه در این بخش موردتوجه قرار می‌گیرد موضوعات کلی تصمیم‌گیری چند معیاره است. در دو دهه اخیر توجه محققین به این مدل‌ها در تصمیم‌گیری‌های پیچیده بوده است. در این‌گونه تصمیم‌گیری‌ها چندین معیار که گاه باهم متضاد هستند در نظر گرفته می‌شوند که در زندگی روزمره نیز به‌طور مرتب اتفاق می‌افتند. برای مثال زندگی شخصی فردی در انتخاب شغل، وجهه شغل محل انجام کار، حقوق و دستمزد، فرصت‌های پیشرفت، شرایط کاری و غیره به‌عنوان معیار در نظر گرفته می‌شوند و می‌توانند برای این فرد خیلی مهم باشند. اتومبیلی که یک فرد در نظر دارد خریداری کند به معیارهای مانند قیمت، مدل، ایمنی، راحتی، میزان مصرف سوخت، قابلیت اطمینان و غیره بستگی دارد. در انتخاب همسر نیز معیارهای زیادی می‌تواند موردبررسی و توجه قرار گیرد. این‌ها نمونه‌های از مسائل شخصی بودند.
تعریف انواع راه ‌حل ‌ها
مسائل دنیای بیرون لزوماً همیشه یک‌راه حل قاطع یا منحصربه‌فرد ندارند. به همین خاطر راه ‌حل ‌ها دارای اسامی و اصلاحات مختلفی هستند که آشنایی با آن‌ها در اینجا ضروری است. ازجمله راه‌ حل ‌های ایدئال راه‌حل مسلط، راه‌حل رضایت‌بخش، راه‌حل مرجع، راه‌حل کارا، مرجح ترین راه‌حل یا راه‌حل کارای مرجح.
راه‌حل ایدئال
همه معیارهای یک مسئله چند معیاره را می‌توان در دودسته تقسیم کرد: که باید به حداکثر برسند و از جنس سود هستند و معیارهای که باید به حداقل برسند از جنس هزینه هستند. در این صورت، راه‌حل ایدئال راه‌حلی است که همه معیارهای سودی را به حداکثر و همه معیارهای هزینه‌ای را به حداقل برساند. معمولاً چنین راه‌حل ایدئالی به دلایل مختلف وجود ندارد و بنابراین باید به دنبال بهترین راه‌حلی بود که امکان‌پذیر یا موجه باشد؛ اما اینکه چگونه بهترین راه‌حل را می‌توان به دست آورد موضوع بحث MCDM^[31] است.
راه‌حل مسلط
وقتی یک‌راه حل ایدئال قابل‌دسترسی نیست، تصمیم‌گیرنده ممکن است به دنبال راه‌ حل‌ هایی بگردد که غیر مسلط نیستند یک‌راه حل (یک گزینه) غیر مسلط است اگر راه ‌حل ‌ها یا گزینه‌های دیگری و جود داشته باشد که حداقل ازنظر یکی از معیارها (صفات) بهتر باشند و درروی مابقی معیارها به همان خوبی باشند. با این حساب یک‌راه حل مسلط است اگر تحت تسلط دیگر راه ‌حل ‌ها نباشد. چنین راه‌ حل ‌های مسلطی، راه‌ حل ‌های خوبی هستند.
راه‌حل رضایت‌بخش
زیرمجموعه‌ای از راه‌ حل ‌های موجه که انتظارات ما را برآورده سازد، راه‌ حل ‌های رضایت‌بخش خوانده می‌شود. منظور این است که ما از هر معیار حد انتظاری داریم که اگر تأمین شود ما راضی خواهیم بود حالا اگر همه معیارها از حد انتظار مربوطه بالاتر باشند، ما به یک‌راه حل رضایت‌بخش رسیده‌ایم. البته یک‌راه حل یا گزینه رضایت‌بخش لزومی ندارد راه‌حل مسلطی هم باشد. چراکه رضایت‌بخش بودن یک‌راه حل فقط به حد توقعات یا انتظارات تصمیم‌گیرنده بستگی دارد.
راه‌حل کارا
راه‌ حل ‌های کارا، راه‌حل مسلط هستند که دارای بهترین موقعیت برای برآوردن توقعات تصمیم‌گیرنده (DM) هستند. به بیان دقیق‌تر، یک‌راه حل موجه به راه‌حل کارا ارتقا می‌یابد اگر راه‌حل موجه دیگری پیدا نشود که حداقل یک تابع هدف را ارتقا دهد.
راه‌حل مرجح
از میان راه‌ حل ‌های کارا، راه‌حلی که توسط تصمیم‌گیرنده ترجیح داده و انتخاب می‌شود را راه‌حل مرجح می‌گوییم.ارتباط انواع راه ‌حل ‌ها را در شکل زیر نشان داده‌ایم. چناجه مشاهده می‌گردد یک‌راه حل ایدئال معمولاً در میان راه‌ حل ‌های موجه قرار نمی‌گیرد، زیرا تضاد میان اهداف اجازه نمی‌دهد همه افراد روی یک نقطه موجه یا یک‌راه حل یگانه به توافق برسند. بااین‌حال وقتی اهداف باهم در تضاد نیستند امکان موجه شدن راه‌حل ایدئال وجود دارد.در این صورت:
راه‌حل ایدئال = راه‌حل کارا= مرجح ترین راه‌حل = راه‌حل بهینه
نکته قابل‌توجه دیگر اینکه راه‌ حل ‌های رضایت‌بخش لزوماً در میان راه‌ حل ‌های کارا قرار نمی‌گیرند زیربنا به تعریف، چنین راه‌حلی فقط کافی است رضایت تصمیم‌گیرنده را به دست آورد. (آذر، عادل، رجب‌زاده، علی، ۱۳۸۹).
شاخص‌های تصمیم‌گیری چند متغیره MCDM
همچنین تصمیم‌گیری در دنیای پیچیده امروز به چالشی برای مدیران و سازمان‌ها تبدیل‌شده است. تعداد شاخص‌های تصمیم‌گیری، تنوع معیارهای کمی و کیفی و لزوم در نظر گرفتن همزمان آن‌ها، اهمیت اثرات و پیامدهای تصمیم و عواملی نظیر آن بر پیچیدگی تصمیم‌ها می‌افزاید. ازاین‌رو بالأخص در دو دهه اخیر، روش‌های ریاضی و دانش کامپیوتر در حل مسائل تصمیم‌گیری به یاری آنان شتافته و فن‌ها و فنون تصمیم‌گیری چند معیاره و سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری را ایجاد نموده‌اند.
فرایند تصمیم‌گیری بستگی به وجود اطلاعات لازم و کافی دارد. هرچه این اطلاعات کامل‌تر، جدیدتر و به‌روزتر باشد، امکان تصمیم‌گیری درست و به‌جا بیشتر خواهد بود. در این میان، نقش تصمیم‌گیری مدیران را در عرصه سازمان‌ها نباید انکار کرد زیرا تصمیم‌گیری آنان خواه‌ناخواه با مسائل اقتصادی، فنی، اداری، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی در سطوح خرد و کلان، ارتباط تنگاتنگی دارد. ازاین‌رو نقش آنان در فرایند تصمیم‌گیری، بسی حساس‌تر و خطیرتر است.